目錄
前言
愛因斯坦是憑空創造燈泡？不，在他還沒發明燈泡以前，燈泡的發明，就已經被許多人試驗過。豐田汽車的「即時生產」你覺得這策略也是憑空有的嗎？錯！執行人將上班族下班後，去超市購物，購買晚餐「剛好所需的量」，再將晚餐依照需求人數做成。
豐田汽車「即時生產」，依照需要的汽車數量，購足需要的生產零件，公司不需要堆積大量的零件，因此囤貨成本可以下降到最低。生活中，不管是產品、商業模式等，每一個點子、每一個產品，在你看到最終端前，基本上可以說90%都會是參考許多範本，才會得到的結晶。
今天這一篇是要討論「模仿」。一個大家都會討厭的議題；聽到都會被鄙視的技巧，但卻是進步最快、成效看得到最快的方式。模仿的最終核心，是青出於藍，更勝於藍。好比就像是我們學習了前人的理論，但我們最終目的是要將這些理論使用的更加出色。
每一個產業、領域都是你的參考對象
如標題，豐田汽車的生產模式，是參考消費者到超級市場購物的流程情境。豐田汽車，看穿消費者到超級市場購物流程的本質，因此造地了這一項厲害的生產流程。從這一點就可以知道，對於要變更組織的架構、生產模式、商業模式等。應該是要看穿產業結構的本質、而不是表面的流程、作法。這樣才能將架構完整的精隨、融入到自身企業的體系。
在模仿的過程中，難免或遇到卡關。
不管你是參考同行、異業。別人的成功例子，往往這些例子不可能全盤拿走；模仿的門檻、自身條件，更重要的是有許多因素是自身沒有的。因此在模仿的過程中，如果遇到很想學習的對象「要不就是模仿內容適應、要不就是增加必要的要素，或是賦予獨創性。」
大家都不喜歡模仿，但你務必學會模仿-PVAR模型。
這一篇，特別適合想要創業，或是想要突破舊有的企業。從別人的成功例子我們學習；從別人的失敗經驗我們省思。當你在分析別人的商業模式時，不妨可以用以下方式-方式進行分析。
P:競爭定位/V:價值提案/A:關鍵性活動、成長動力/R:關鍵性經營資源
以下將以宅急便當初在草創時舉例。
P：先將自己的產品定位先記錄下來，並且比照競爭對手、或是參考企業記錄下。當時市場上只有存在商業寄件、送貨業務、個人送貨。但當時市場上並沒有人把個人送貨當作市場來看，因此當初所有的個人送貨，都是交由郵局受理。
V:你的核心商業模式的賣點是甚麼?
宅急便還在草創的一開始，他將自己定位「隔日送達」。要記住你的價值提案，如果越簡單、那麼賣點就越難推，是否市場上有有人也在做，或是原創?可行性如何?
A:依照商用寄件、送貨業務，過往的市場經驗，可以粗估個人送貨這市場也是一塊大餅。雖然個人送貨都是出於「不特定」的需求，但只要將市場範圍擴大，貨物量也是非常可觀。而且宅急便的經驗，個人送貨的業務每年都在穩定成長，這就是他們的主要成長動力。
R:如果要將個人業務這塊餅做大，首先必須克服運輸網格、集中收貨地，再來是有足夠的人物將貨物隔日送達。
PVAR是一個方便所有要創業、或是想突破舊有商業模式的人使用。從分析對手、範例對象，再來將點子套用在自身的企業身上，算是一個實用的商模分析工具。
總結
宅急便在當初創業時，也是參考許多市場上的例子、加上其他競爭對手的模式，才會有今天我們熟悉的個人宅配的物流方式。模仿，雖然常常會被瞧不起，但我個人認為，只要運用得當，模仿絕對是創意的根源，也是進步的根源之一。
